Identification de cibles M&A : méthode

Une recherche buy-side tient sur 4 points : cadrer la cible, filtrer le marché, classer les sociétés, puis approcher peu d’entreprises, mais les bonnes.

Chez Strataure, nous voyons souvent le même écart : on part de 2 000 à 2 200 sociétés et, après tri, on finit avec 5 à 15 cibles à travailler. Dit autrement, le sujet n’est pas de produire une longue liste. Le sujet est de réduire le bruit pour vous laisser un pipeline court, clair et exploitable.

Voici l’idée en simple :

• poser un mandat net : secteur, zone, taille, actionnariat, type d’opération ;
• ajouter des filtres de terrain : dépendance au dirigeant, concentration clients, signaux de transmission ;
• croiser plusieurs sources : registres, bases privées, réseau, presse, LinkedIn ;
• sortir vite ce qui ne colle pas ;
• noter les cibles restantes avec un score sur 100.

Quelques repères utiles :

• une PME en France peut demander 18 à 24 mois entre le lancement et la signature ;
• un tri initial sur 2 000 sociétés représente autour de 60 heures ;
• un dirigeant de plus de 58 ans sans relais clair peut signaler une cession à venir ;
• le passage de la liste longue à la liste courte prend souvent 3 à 5 semaines.

En bref : si votre thèse est floue, la recherche part dans tous les sens. Si vos critères sont stables et tracés, vous obtenez une liste courte nette, avec des cibles que vous pouvez approcher dans de bonnes conditions.

Chez Strataure, nous résumerions la méthode ainsi : un mandat simple, des filtres stricts, plusieurs sources, puis un scoring net.

Étape 1 : définir le mandat d'acquisition et le profil de cible

À ce stade, l’objectif est simple : transformer la thèse d’acquisition en critères de recherche concrets, utilisables tout de suite.

Poser la logique stratégique et les contraintes de transaction

Commencez par fixer une motivation prioritaire : renforcement technologique, extension géographique, diversification client ou taille critique. Il faut qu’une seule logique domine. Sinon, la recherche part dans plusieurs directions à la fois, et le mandat perd en lisibilité.

Ensuite, posez les contraintes de départ, sans flou :

• capacité de financement disponible ;
• niveau d’intégration post-acquisition acceptable ;
• horizon de réalisation visé.

En France, pour une PME, il faut souvent prévoir 18 à 24 mois entre le lancement et la signature. Ce délai n’est pas un détail. Il doit être intégré dès le mandat, au même titre que le budget ou le périmètre visé.

Les filtres de base : secteur, géographie, taille, actionnariat

Ce cadrage doit ensuite être converti en filtres simples, comparables et éliminatoires. Pour une PME ou ETI industrielle ou tech française, les premiers filtres à poser sont les suivants :

Filtre	Exemples concrets
Secteur / sous-secteur	Logiciels B2B industriels, sous-traitance mécanique de précision, maintenance industrielle
Zone géographique	France entière, région cible, bassin parisien, présence multi-sites
Taille	Effectif, chiffre d’affaires, empreinte de sites, niveaux de certification
Profil d’actionnariat	Dirigeant-fondateur, entreprise familiale, filiale à céder (carve-out)
Périmètre de transaction	100 %, majorité, minorité structurante, carve-out

Un repère utile sur le marché français : un dirigeant de plus de 58 ans, en poste depuis plus de 10 ans et sans successeur identifié, peut souvent signaler une transmission à venir.

Intégrer les filtres qualitatifs dès le départ

Les chiffres ne racontent pas toute l’histoire. Dès le début, il faut intégrer des critères qualitatifs dans le mandat, car ce sont souvent eux qui font ou défont une opération.

La compatibilité culturelle et opérationnelle pèse lourd dans une acquisition. Deux entreprises peuvent sembler proches sur le papier, puis se heurter très vite dans les façons de décider, de manager ou de produire. La dépendance au fondateur doit aussi être examinée tôt. Même logique pour une concentration client excessive : c’est un signal d’alerte qui mérite d’être traité comme un filtre éliminatoire dès le screening.

D’autres alertes peuvent être posées noir sur blanc avant même le premier contact. Exemple simple : une absence de présence digitale crédible ou un site web obsolète. Ce n’est pas toujours bloquant, mais dans certains secteurs, cela dit déjà beaucoup sur le positionnement, la mise à niveau commerciale ou la capacité à suivre le marché.

Chez Strataure, ce travail prend la forme d’une fiche de cadrage : un document court, clair, et directement exploitable. Il résume la cohérence du projet, la capacité financière de l’acquéreur et la thèse d’acquisition. C’est cette base qui sert ensuite dans les premiers échanges avec les intermédiaires ou avec les cibles approchées en direct.

Étape 2 : construire une grille de recherche avec des filtres précis

Le mandat est posé. Il faut maintenant le transformer en filtres de recherche actionnables. Chez Strataure, nous visons en général un périmètre qui fait ressortir 15 à 20 cibles pertinentes. En dessous de 10, le champ est souvent trop étroit. Dans ce cas, il faut élargir la taille visée ou la géographie.

Autrement dit, la grille de recherche sert à convertir le mandat en critères concrets, utilisables tout de suite.

Segmenter le marché par sous-secteur et position dans la chaîne de valeur

Commencez par les codes NAF, mais ne vous arrêtez pas là. Ils donnent un bon point d’entrée, pas une lecture suffisante du marché. Il faut ensuite segmenter selon l’activité réelle, la place dans la chaîne de valeur et le type de clientèle.

Le but est simple : découper la thèse en sous-ensembles homogènes. Sans ce travail, on mélange vite des sociétés qui se ressemblent sur le papier mais qui, dans les faits, n’ont ni les mêmes moteurs de croissance, ni les mêmes marges, ni les mêmes enjeux d’intégration.

Définir les zones géographiques primaires et secondaires

Définissez d’abord une zone primaire autour des équipes et des sites de l’acquéreur. Puis ajoutez une zone secondaire d’extension.

Dans la pratique, il vaut mieux raisonner en zones de proximité qu’en découpage purement administratif. C’est souvent plus utile. Une heure de route change plus de choses qu’une frontière de département sur une carte.

Les zones secondaires servent à élargir le périmètre si les zones primaires ne font pas sortir assez de cibles, sans faire dévier la thèse de départ.

Tranches de taille : tableau comparatif

La taille d’une cible pèse directement sur son accessibilité, sur la qualité des informations disponibles et sur la charge d’intégration. Elle joue aussi sur le mode de financement. Le tableau ci-dessous résume les écarts les plus fréquents sur le marché français des PME et ETI :

Tranche de CA	Accessibilité	Qualité de l'information	Effort de financement	Complexité d'intégration
5 M€ – 20 M€	Élevée (marché fragmenté)	Variable (données souvent limitées)	Modéré (banques locales, fonds PME)	Modérée (culture centrée sur le fondateur)
20 M€ – 50 M€	Moyenne (marché plus concurrentiel)	Bonne (comptes audités)	Élevé (dette structurée, PE)	Élevée (alignement du middle management)
50 M€ – 150 M€	Faible (souvent déjà sous LBO)	Excellente (reporting détaillé)	Très élevé (dette syndiquée, PE)	Très élevée (systèmes RH et IT complexes)

Une fois cette grille en place, vous pouvez cartographier l’univers cible et bâtir la liste longue.

Étape 3 : cartographier l'univers et construire la liste longue

La grille de recherche est prête. Il faut maintenant la convertir en univers de cibles nommées.

L'erreur la plus fréquente consiste à s'appuyer sur une seule base. Résultat : la liste est partielle. Une recherche sérieuse croise au moins une dizaine de sources pour réduire les angles morts. Le but n'est pas de tout recenser. Le but est d'obtenir une cartographie utile, assez large pour lancer la qualification dans de bonnes conditions.

Partir du réseau de l'acquéreur et de la veille sectorielle

Le point de départ, c'est souvent le réseau de l'acquéreur : clients, fournisseurs, anciens concurrents, salons professionnels et fédérations. Ce terrain fait souvent remonter des cibles absentes des bases publiques. C'est aussi un bon moyen de repérer des entreprises hors marché, parfois plus ouvertes à une prise de contact directe.

Chez Strataure, nous voyons souvent la même chose sur ce type de mandat : les meilleures pistes ne sortent pas toujours d'un export de base de données. Elles viennent aussi des signaux faibles du secteur, de la mémoire du marché et des acteurs que tout le monde connaît localement, mais que peu de fichiers recensent proprement.

Croiser bases de données, registres et documents publics

Les registres publics français - Sirene, INPI, BODACC, Pappers - forment le socle de la cartographie. Ils servent à filtrer par code NAF, zone géographique et tranche de chiffre d'affaires, tout en donnant accès à des informations légales fiables.

Leur limite est connue : sur les plus petites structures, les données financières peuvent être incomplètes, décalées dans le temps ou non publiées. Il faut donc enrichir chaque fiche avec d'autres sources : site web, LinkedIn, presse locale, classements sectoriels.

Les bases professionnelles structurées, comme Orbis, Moody's ou Bureau van Dijk, apportent plus de volume et plus de profondeur sur l'historique financier. En contrepartie, elles génèrent aussi du bruit. En clair : elles servent à élargir l'univers, pas à valider seules la cible. La qualification se fait ensuite, société par société.

En pratique, un screening sérieux conduit à passer en revue un univers de l'ordre de 2 000 à 2 200 sociétés.

Sources de données : comparaison

Type de source	Points forts	Limites	Usage dans le workflow	Fraîcheur des données
Réseau interne	Accès hors marché, forte pertinence stratégique	Volume limité, biais de proximité	Identification des cibles invisibles	Temps réel
Registres publics (INPI, Sirene, BODACC)	Gratuit, fiabilité juridique	Données parfois incomplètes ou décalées, peu qualitatif	Cartographie initiale, vérification légale	Modérée
Veille sectorielle (presse spécialisée, fédérations, salons)	Expertise de niche, acteurs non référencés ailleurs	Difficile à industrialiser, très manuel	Identification de leaders de niche	Variable
Bases professionnelles (Orbis, Moody's, Bureau van Dijk)	Volume élevé, historique financier structuré	Coût, données parfois bruitées	Cartographie large (liste longue)	Élevée
Signaux digitaux (LinkedIn, scraping web)	Signaux en quasi temps réel, détection de cibles en amont	Paramétrage technique, conformité RGPD	Priorisation et scoring des cibles	Très élevée

Cette liste longue sert ensuite de base au tri initial et au scoring de l'étape 4.

Étape 4 : trier la liste longue et construire la liste courte

Objectif : filtrer vite, puis scorer de façon nette, pour retenir 5 à 15 cibles prioritaires.

Appliquer les règles de disqualification au premier passage

Le premier filtre doit aller vite et rester non définitif. À ce stade, il ne s'agit pas d'analyser chaque société dans le détail. Le but est plus simple : sortir ce qui est, de toute évidence, hors périmètre. Une société hors seuil d'ancienneté, hors zone ou hors modèle sort donc dès ce premier passage.

À l'inverse, une faible visibilité publique ne suffit pas à écarter une cible. Dans ce cas, il faut recouper avec LinkedIn, la presse locale et les registres.

Sur le terrain, ce tri manuel demande du temps. Sur un univers de 2 000 sociétés, il faut compter environ 60 heures de travail, sur la base de 2 minutes par société.

À partir de là, le sujet change. Il ne s'agit plus d'élargir l'univers, mais d'exclure vite puis de scorer proprement.

Scorer les cibles avec un modèle pondéré

Les cibles restantes passent ensuite dans un modèle de score simple. Chaque société est évaluée selon des critères pondérés. La pondération doit suivre les priorités de l'acquéreur et son arbitrage entre cohérence sectorielle, taille, géographie et adéquation produit.

Certains signaux méritent une attention particulière. Par exemple :

• l'âge du dirigeant, surtout lorsqu'un fondateur de plus de 58 ans n'a pas de successeur apparent ;
• l'absence d'investissement récent depuis plus de 3 ans ;
• un site web qui n'est plus mis à jour.

Ces signaux faibles n'apportent pas une certitude. En revanche, ils aident à classer les cibles les plus susceptibles d'être réceptives à une approche directe.

Tableau d'évaluation de la liste courte

Le tableau ci-dessous sert de base au scoring. Il aide à justifier la sélection finale et à garder une trace claire des arbitrages.

Critère de scoring	Poids	Échelle (1–5)	Source de données	Commentaire
Cohérence sectorielle	25 %	1 : Adjacent / 5 : Cœur de cible	Code NAF / site web	Alignement avec la thèse d'acquisition
Taille (CA / EBITDA)	20 %	1 : Limite / 5 : Idéal	Pappers / INPI / Infogreffe	Doit correspondre à la fourchette en M€ définie
Profil de marge	15 %	1 : Faible / 5 : Élevé (> 10 %)	États financiers	Santé financière et génération de cash
Adéquation technologique / produit	15 %	1 : Générique / 5 : Différenciant	Revue produit	Savoir-faire, IP ou offre complémentaire
Ouverture à la cession	15 %	1 : Peu probable / 5 : Signal fort	Âge du dirigeant / actualités	Succession, détention longue, signaux faibles
Zone géographique	10 %	1 : Hors zone / 5 : Zone prioritaire	SIRENE / Google Maps	Proximité pour l'intégration post-acquisition

Chaque cible reçoit ensuite un score global sur 100. En parallèle, le statut de suivi de chaque société doit être mis à jour en continu, de Identifiée à Scorée, puis Qualifiée, Liste courte et enfin Approchée, avec une date de dernière mise à jour clairement visible.

En pratique, le passage de la liste longue à une liste courte qualifiée prend en général 3 à 5 semaines de travail dédié. Cette liste courte sert ensuite de base aux premiers contacts.

Conclusion : une méthode reproductible pour une recherche buy-side disciplinée

Une recherche buy-side disciplinée permet de passer d’un univers très large à un petit nombre de cibles qui peuvent être approchées dans de bonnes conditions. Sur environ 2 200 sociétés analysées, un processus structuré fait souvent ressortir 5 à 15 cibles qualifiées. C’est là que tout se joue : la discipline transforme un simple screening en pipeline d’opportunités crédible.

La qualité d’une recherche ne se mesure pas à la taille de la liste longue. Elle repose sur la rigueur du tri, la stabilité des critères et une approche confidentielle. Sans ce cadre, la recherche part vite dans tous les sens. Avec ce cadre, elle devient pilotable.

Pour les mandats de PME industrielles ou technologiques françaises, Strataure peut structurer ce processus de bout en bout.

Garder la thèse de recherche vivante et documentée

Quand le périmètre de départ ne fait remonter que peu de cibles, mieux vaut élargir la géographie ou ajuster les seuils de taille avant d’épuiser une thèse trop étroite. C’est souvent le bon réflexe : ne pas forcer le marché à rentrer dans un cadre trop serré.

Chez Strataure, nous constatons aussi qu’une recherche tient dans le temps seulement si chaque décision de tri est tracée et justifiée dans un fichier dédié ou dans un CRM. Cette discipline permet de piloter la recherche avec méthode, au lieu de réagir au coup par coup selon les retours du marché. Autrement dit, la thèse de recherche ne doit pas rester figée : elle doit vivre, être documentée et être revue au fil des retours du marché.

FAQs

Comment ajuster le mandat si trop peu de cibles ressortent ?

Si la recherche fait ressortir trop peu de cibles, il faut revoir le périmètre de la thèse d’acquisition avant d’y consacrer plus de temps et de moyens.

Vous pouvez assouplir certains critères, par exemple :

• la zone géographique
• la fourchette de taille
• le ciblage sectoriel

Si aucune cible ne colle au projet, créer une structure ad hoc peut être un meilleur choix qu’une recherche qui s’enlise. Chez Strataure, nous accompagnons les dirigeants dans cette structuration stratégique.

Quels signaux faibles indiquent une ouverture à la cession ?

Les signaux faibles sont des indices précoces. Ils montrent qu’un dirigeant peut être ouvert à une transmission, même si rien n’est encore posé noir sur blanc.

Dans les faits, ces signaux apparaissent souvent quand l’entreprise entre dans une phase plus tendue ou plus stable qu’avant : saturation du marché, croissance qui plafonne, départ d’un collaborateur clé. Pris isolément, chacun de ces éléments ne veut pas forcément dire qu’une cession se prépare. Mais mis bout à bout, ils peuvent indiquer une ouverture.

Chez Strataure, nous parlons souvent d’« intérêts sans fiche ». L’idée est simple : il s’agit de dirigeants ouverts à un rapprochement, sans process lancé, avec un horizon de deux à quatre ans.

Comment éviter les biais dans le scoring des cibles ?

Structurez l’analyse autour d’une thèse d’acquisition claire. Le but est simple : juger une cible sur une base stable, et non sur une impression du moment.

Chez Strataure, nous conseillons de poser une grille de notation pondérée dès le départ, plutôt que de s’en remettre à des intuitions. Par exemple :

• 40 % pour les critères financiers
• 40 % pour la stratégie
• 20 % pour la géographie

Ajoutez aussi un score minimal dès la pré-analyse. C’est un filtre utile. Il évite de mobiliser du temps sur des dossiers qui ne collent pas au mandat.

Pour limiter les biais, comparez ensuite toutes les cibles sur cette même base. C’est là que beaucoup de process dérapent : une cible “plaît”, une autre “semble moins bien”, et l’analyse perd en rigueur. Avec une grille commune, la comparaison devient plus nette.

Il faut aussi croiser plusieurs sources d’information, pas seulement les données remises par la cible ou un premier échange. En pratique, cela veut dire :

• des sources financières
• des sources sectorielles
• des signaux faibles

Les signaux faibles comptent souvent plus qu’on ne le pense : rotation des équipes, dépendance à quelques clients, changement de ton dans le marché, ou encore décalage entre le discours et les chiffres. Pris seuls, ces éléments ne disent pas tout. Mis ensemble, ils donnent une lecture plus juste.

Cette méthode vous aide à éviter une appréciation trop subjective ou opportuniste, et à garder le cap sur les cibles qui répondent, noir sur blanc, à votre logique d’acquisition.