Pourquoi tant de recherches de repreneur loi Florange échouent, et ce qui fait la différence

Aucune administration ne publie le taux de réussite des recherches de repreneur engagées sous loi Florange. La DARES compte les plans de sauvegarde de l'emploi et les postes qu'ils suppriment : 52 259 postes de travail concernés par un PSE validé ou homologué en 2025, dont 37 % dans l'industrie manufacturière, un secteur qui ne pèse que 10 % de l'emploi salarié ^[1]. Personne ne compte les sites repris. Les rapports de clôture que l'article L. 1233-57-20 du code du travail impose de remettre à l'administration ne sont ni agrégés ni rendus publics ^[2]. L'échec d'une recherche de repreneur ne laisse donc aucune trace statistique : seulement un procès-verbal de CSE, un dossier de DREETS et, parfois, une question à l'Assemblée nationale.

Une recherche de repreneur échoue rarement faute de candidats : elle échoue parce qu'elle a été conçue comme une formalité du PSE, menée sur le calendrier du PSE, avec les pièces du PSE. Les dossiers publics de ces dix dernières années, de Blanquefort à Béthune, racontent la même histoire sous des formes différentes : un document de présentation qui décrit des murs, un univers d'acquéreurs réduit aux concurrents directs, un groupe qui n'a pas décidé ce qu'il accepterait, ou un candidat dont personne n'a instruit la solidité.

Chez Strataure, spécialiste de la reprise de sites en préservant l'emploi, nous menons ces recherches pour des directions des ressources humaines et des directions juridiques de groupes depuis 2019. Cette étude croise les données publiques disponibles, quatre dossiers documentés par des sources officielles et les constats de nos mandats. Elle répond à trois questions que se pose tout DRH avant d'ouvrir une recherche :

• Que sait-on vraiment du taux de réussite, et pourquoi le chiffre n'existe pas.
• Quelles sont les six causes d'échec qui reviennent, dossier après dossier.
• Ce qui distingue les recherches qui aboutissent à une reprise effective, comme celle du site Poulain à Blois en 2024.

Ce que les chiffres et les dossiers publics montrent

Un taux de réussite que personne ne mesure

Le code du travail organise la recherche de repreneur comme une obligation de moyens dont la preuve est documentaire. L'employeur informe le CSE au plus tard à l'ouverture de la consultation sur le licenciement collectif, mène la recherche, puis présente un rapport de clôture lorsque aucune offre n'a été reçue ou retenue. Ce rapport indique les actions engagées, les offres reçues et les motifs d'un éventuel refus de cession. Il est communiqué à l'autorité administrative ^[2]. Il n'alimente aucune statistique nationale.

Ce silence n'est pas anodin. Il signifie qu'un DRH qui ouvre une recherche ne dispose d'aucun référentiel public pour calibrer ses attentes, ni pour objectiver devant le comité social et économique ce qu'une recherche « sérieuse » produit habituellement. Les estimations qui circulent dans la profession sont des retours d'expérience, pas des mesures.

Ce que les données de la DARES montrent, en revanche, c'est l'ampleur du flux. En 2025, plus de la moitié des ruptures autorisées dans le cadre d'un PSE relèvent d'entreprises de moins de 500 salariés, mais l'industrie manufacturière concentre à elle seule 37 % des postes concernés. Et parmi les entreprises dont le PSE a été validé ou homologué en 2025, aucune de 1 000 salariés ou plus n'était en procédure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire ^[1]. Autrement dit, chaque fermeture d'établissement décidée par un grand groupe cette année-là relevait, par construction, du champ de l'obligation de recherche de repreneur : des entreprises in bonis, d'au moins 1 000 salariés, qui ferment un site sans y être contraintes par un tribunal.

Ce cadre, ses six obligations et ce qu'il n'impose pas sont détaillés dans notre analyse de ce que la loi Florange impose vraiment. Le point qui compte ici est ailleurs : puisque le résultat ne peut pas être exigé, rien n'oblige à le mesurer, et rien n'oblige à s'améliorer.

Quatre dossiers publics, quatre issues différentes

Quatre fermetures de sites industriels ont laissé des traces officielles suffisantes pour être lues sans intermédiaire : questions au Gouvernement, questions écrites et communiqués de collectivités. Elles couvrent tout le spectre des issues possibles.

Dossier	Ce que les sources officielles établissent	Issue de la recherche
Ford, Blanquefort (2018)	Désengagement annoncé fin février 2018 ; offre de reprise de Punch construite sur dix mois, présentée comme préservant 400 emplois ; refus de Ford en décembre 2018 [3]	Une offre existait, le groupe l'a écartée
Whirlpool, Amiens (2017-2021)	162 salariés repris par WN en juin 2018 ; fermeture de WN, puis du repreneur suivant ; en juin 2021, 186 des 286 anciens salariés reclassés dans le bassin d'emploi [4]	Un repreneur trouvé, mais pas pérenne
Bridgestone, Béthune (2020-2021)	863 salariés ; fermeture justifiée par une surcapacité européenne ; en février 2026, l'entreprise de rechapage installée sur le site, 130 salariés, demande l'ouverture d'une sauvegarde [5] [6]	Pas de reprise de l'activité ; reconversion partielle et fragile
Poulain, Blois (2024)	Procédure de fermeture engagée en juin 2024 ; accord de principe avec Andros le 10 septembre 2024 ; reprise de la totalité du site et des 109 salariés, production maintenue [7]	Reprise effective, effectif intégral

Trois de ces quatre recherches n'ont pas produit de reprise durable. Ce qui frappe, c'est que les causes diffèrent à chaque fois. À Blanquefort, le candidat était là et c'est le cédant qui a dit non. À Amiens, le cédant a dit oui et c'est le candidat qui n'a pas tenu. À Béthune, aucun industriel du secteur n'a voulu d'une capacité de production que son propriétaire jugeait excédentaire. Le seul dossier qui aboutit, à Blois, est celui où le repreneur vient d'un autre segment de l'agroalimentaire, et où le site a été cédé entier, équipes comprises.

« Punch a construit un projet de reprise solide, avec de vraies commandes, qui permet de préserver 400 emplois. » - Agnès Pannier-Runacher, secrétaire d'État auprès du ministre de l'Économie, séance de questions au Gouvernement, Journal officiel du 20 décembre 2018 ^[3]

Cette phrase, prononcée après le refus de Ford, résume la limite structurelle du dispositif : la loi Florange oblige à chercher, jamais à céder. Le Conseil constitutionnel a censuré, avant même l'entrée en vigueur du texte, les dispositions qui auraient permis au tribunal de commerce d'apprécier le sérieux d'une offre et de sanctionner un refus de cession sans motif légitime ^[8]. Un DRH qui pilote une recherche doit donc intégrer que son propre groupe peut en être le point de blocage, et que ce blocage, s'il survient, devra être motivé par écrit.

Les six causes d'échec, et ce qu'elles ont en commun

Chez Strataure, nous voyons les mêmes mécanismes se répéter d'un dossier à l'autre, quelle que soit la taille du site. Ils se laissent ramener à six causes. Aucune ne tient au marché ; toutes tiennent à la façon dont la recherche a été conçue.

Cause d'échec	Symptôme visible	Ce qui manque
1. Le calendrier est celui du PSE	Premières approches d'industriels à mi-parcours de la consultation	Un démarrage avant la première réunion
2. Le document de présentation décrit des murs	Fiche technique du site, sans carnet de commandes ni projet	Un mémorandum qui vend une activité
3. L'univers d'acquéreurs est le secteur	Une vingtaine de concurrents directs sollicités	Des acquéreurs pour qui le site vaut plus
4. L'actif proposé n'est pas cessible tel quel	Production déjà transférée, contrats non transférables	Une ingénierie de transition
5. Le groupe n'a pas décidé ce qu'il accepterait	Refus tardif d'une offre après des mois d'échanges	Des lignes rouges fixées avant l'ouverture
6. La solidité du candidat n'est pas instruite	Offre acceptée sur le nombre d'emplois promis	Une analyse de la capacité à tenir

Le temps et le dossier : les causes 1 et 2

Le code du travail ne fixe aucune durée à la recherche. Il la borne par un renvoi : la réponse motivée à chaque offre doit intervenir « dans les délais prévus à l'article L. 1233-30 » ^[9], c'est-à-dire deux, trois ou quatre mois selon le nombre de licenciements, à compter de la première réunion du comité ^[10]. Une recherche qui démarre le jour de cette réunion consomme ses premières semaines à collecter les liasses, cartographier les actifs et rédiger le document de présentation. Les industriels sont approchés quand la moitié de la fenêtre est passée. Le détail de ce calendrier réel et de ce qui le consomme fait l'objet de notre étude sur la durée d'une recherche de repreneur.

Or l'article L. 1233-57-9 impose d'informer le CSE « au plus tard » à l'ouverture de la procédure ^[11]. Rien n'interdit de préparer l'univers d'acquéreurs, le mémorandum et la data room avant. Rien n'interdit non plus de réunir le comité sur le projet de fermeture en amont de la consultation sur le licenciement collectif. Les groupes qui aboutissent utilisent cette marge ; les autres la découvrent en lisant le rapport de l'expert du CSE.

Le document de présentation souffre du même défaut d'origine. L'article L. 1233-57-14 impose de le réaliser « sans délai ». Produit dans l'urgence par les équipes qui viennent de préparer le dossier de fermeture, il en reprend la logique : surfaces, effectifs, équipements, contraintes. Un acquéreur n'achète pas cela. Il achète un chiffre d'affaires transférable, un carnet de commandes, des contrats clients, une équipe, un savoir-faire, et un passif environnemental chiffré. Le bilan environnemental prévu au 3° du même article, qui doit établir « un diagnostic précis des pollutions » et le coût des solutions de dépollution, n'est pas une formalité. C'est la première question de tout industriel sérieux sur un site de plus de trente ans.

L'univers et l'actif : les causes 3 et 4

Le réflexe d'une direction qui ferme un site est de le proposer à ses concurrents. C'est le plus mauvais univers possible. Un concurrent direct opère sur le même marché, subit la même surcapacité et raisonne avec la même grille. À Béthune, la fermeture était justifiée par une surcapacité européenne que la direction du groupe estimait à plusieurs millions de pneus par an ^[5]. Aucun fabricant de pneus n'avait intérêt à racheter cette capacité.

Le principe est connu en finance d'entreprise sous le nom de « better owner ». Comme le formulent Tim Koller, Marc Goedhart et David Wessels dans Valuation (8ᵉ édition, 2025), céder une activité crée de la valeur quand un autre propriétaire peut en tirer davantage que le propriétaire actuel. Appliqué à un site en fermeture, cela veut dire que le repreneur pertinent est presque toujours celui pour qui le site résout un problème que le groupe cédant n'a pas. Un besoin de capacité, une implantation géographique, une équipe formée, une certification, un foncier industriel équipé. À Blois, Andros n'est pas un chocolatier concurrent : c'est un groupe agroalimentaire d'un autre segment, pour qui un site de production maîtrisé et une équipe de 109 personnes valaient davantage que pour le propriétaire de la marque.

Construire cet univers demande du volume. Les praticiens du sell-side documentent des entonnoirs sévères : dans l'exemple qu'en donne Bill Snow (Mergers & Acquisitions For Dummies, 2023), 145 cibles identifiées donnent 99 conversations, 57 teasers envoyés, 33 mémorandums remis, 8 marques d'intérêt et une seule vente signée. Une recherche de repreneur qui sollicite vingt industriels du secteur n'a, statistiquement, presque aucune chance. C'est la raison pour laquelle nos mandats approchent 150 à 300 acquéreurs potentiels, multi-secteurs et multi-canaux, à partir d'un ciblage qui part de l'usage possible du site et non de l'activité qui s'y arrête.

L'actif lui-même doit être cessible. Un site dont la production a déjà été transférée dans une autre usine du groupe, dont les contrats clients ne sont pas transférables et dont les équipements sont spécifiques à un produit abandonné n'est plus une entreprise : c'est un bâtiment. À Blanquefort, le désengagement s'accompagnait de l'abandon du projet d'y affecter une nouvelle production ^[12]. Toute offre supposait donc que le cédant apporte une charge transitoire, un contrat de fourniture ou une licence. C'est cette ingénierie de transition, négociée avec le cédant et non subie, qui rend un site achetable. Elle se prépare avant l'ouverture de la recherche, pas pendant.

Le cédant et le candidat : les causes 5 et 6

La cinquième cause est la plus inconfortable : le groupe n'a pas décidé, avant d'ouvrir la recherche, ce qu'il accepterait. À Blanquefort, dix mois de discussions ont précédé le refus ^[3]. La loi autorise ce refus. Mais elle impose d'y apporter une réponse motivée et d'en exposer les motifs dans le rapport de clôture communiqué à l'administration. Elle permet aussi à celle-ci, « eu égard à la capacité de l'employeur à éviter les licenciements ou à en limiter le nombre par la cession », de demander le remboursement des aides publiques perçues au titre de l'établissement au cours des deux années précédentes ^[13]. Un refus est donc un acte qui se prépare : clause de non-concurrence acceptable ou non, transfert des contrats, sort du foncier, périmètre des garanties. Fixées avant l'ouverture, ces lignes rouges filtrent les candidats dès le premier échange. Découvertes en fin de parcours, elles produisent un refus tardif que ni le CSE, ni la DREETS, ni la presse ne comprendront.

La sixième cause est le miroir de la cinquième. Le groupe accepte une offre sur la foi du nombre d'emplois promis, sans instruire la capacité du candidat à tenir. À Amiens, le repreneur a repris 162 salariés en juin 2018 ^[14] ; trois ans plus tard, ni lui ni le repreneur qui lui a succédé n'existaient plus ^[4]. Le code du travail donne pourtant le critère : l'employeur qui consulte le CSE sur l'offre à laquelle il souhaite donner suite indique les raisons qui le conduisent à l'accepter, « notamment au regard de la capacité de l'auteur de l'offre à garantir la pérennité de l'activité et de l'emploi de l'établissement » ^[15]. Cette capacité s'instruit comme dans toute acquisition : financement engagé et non promis, plan industriel avec des clients nommés, références du dirigeant, structure juridique de la reprise. Une reprise qui échoue à douze mois coûte au territoire plus qu'une fermeture assumée, et elle retombe sur le groupe cédant en réputation.

Ce qui fait la différence dans les dossiers qui aboutissent

Les six causes ont un point commun : elles procèdent d'une recherche pensée comme une pièce du PSE. Les recherches qui aboutissent sont pensées comme une cession. La différence tient en cinq pratiques.

	Recherche-formalité	Recherche conduite comme une cession
Point de départ	Première réunion du CSE	Décision interne de fermeture, semaines avant
Document remis	Fiche de présentation du site	Mémorandum : activité, contrats, équipe, passifs chiffrés
Univers sollicité	Concurrents directs, 10 à 30	150 à 300 acquéreurs, hors secteur inclus
Offres	Reçues, puis examinées	Provoquées, puis instruites sur la capacité à tenir
Trace	Rapport de clôture reconstitué	Journal d'approches et notes d'analyse au fil de l'eau

Démarrer avant la première réunion

Tout ce qui ne dépend pas du CSE se prépare avant de le réunir : la cartographie des actifs et des contrats, la liste des acquéreurs, la structure du mémorandum, la lettre de confidentialité, le calendrier de data room. Le document remis avec la convocation doit d'ailleurs indiquer « les actions que l'employeur envisage d'engager pour trouver un repreneur » ^[16]. Un plan d'actions en trois lignes de généralités signale au comité, et à son expert, que rien n'est prêt. Un plan qui nomme les segments d'acquéreurs, les canaux et les jalons signale l'inverse.

Vendre un projet, pas un bâtiment

Le mémorandum d'un site en fermeture répond à une question unique : qu'est-ce qu'un acquéreur peut faire ici, avec quoi, avec qui, et à quel coût d'entrée ? Il décrit l'activité transférable et ses contrats, l'équipe et ses compétences, les équipements et leur état, le foncier et sa situation réglementaire, le passif environnemental et son chiffrage, et les conditions de transition que le cédant est prêt à consentir. C'est ce dernier volet qui manque presque toujours, et c'est lui qui déclenche les offres.

Élargir l'univers au-delà du secteur

Le ciblage part de l'usage possible du site, pas de l'activité qui s'y arrête. Un atelier de mécanique de précision intéresse l'aéronautique, le médical et l'énergie autant que l'automobile. Un site agroalimentaire certifié intéresse des groupes d'autres catégories de produits. Un foncier industriel équipé, raccordé et autorisé intéresse des projets d'implantation qui ne savent pas encore qu'il existe. L'approche est directe et confidentielle, par courrier, e-mail, téléphone et réseaux professionnels, et elle est tracée : chaque contact, chaque réponse, chaque refus motivé alimente le journal qui deviendra le rapport de clôture.

Instruire les offres comme un acquéreur le ferait

Une offre se lit sur cinq axes : la capacité financière démontrée, le plan industriel et ses clients, l'effectif repris et à quelles conditions, le calendrier de transition, et les garanties demandées au cédant. Une note d'analyse par offre, écrite, datée, permet de motiver la réponse que l'article L. 1233-57-14 impose, dans les délais qu'il impose. Elle sert aussi le cédant devant le CSE, qui rend un avis sur l'offre retenue, et devant l'administration, qui vérifie lors de l'homologation le respect des obligations de recherche ^[17].

Documenter pour deux lecteurs

Le comité social et économique est le premier lecteur du dossier, l'administration le second. Le rôle du CSE dans la recherche de repreneur est de documenter, par ses demandes et par le rapport de son expert, la sincérité de la démarche. Un mandat de recherche doit donc prévoir, dès sa signature, les livrables qui alimentent ces deux lectures. C'est l'un des critères que nous détaillons dans le cahier des charges d'un mandat de recherche de repreneur : journal d'approches horodaté, document de présentation daté, registre d'accès à la data room, notes d'analyse par offre, courriers de réponse motivée.

Conclusion : ce que tout DRH doit vérifier avant d'ouvrir la recherche

Il n'existe pas de taux de réussite officiel des recherches de repreneur, et il n'en existera probablement pas : la loi n'impose pas de résultat, donc rien n'oblige à le mesurer. Ce que les dossiers publics et l'expérience des mandats établissent, c'est que l'issue se décide avant la première réunion du comité, sur six points que le DRH ou le conseil qui pilote le dossier peut vérifier lui-même :

• Le calendrier : la préparation du dossier de cession a-t-elle commencé avant l'information du CSE, ou le jour même ?
• Le document : décrit-il une activité achetable, avec ses contrats, son équipe et ses passifs chiffrés, ou un bâtiment ?
• L'univers : combien d'acquéreurs, dans combien de secteurs, par quels canaux, et qui en tient le journal ?
• L'actif : quelles conditions de transition le groupe est-il prêt à consentir pour rendre le site cessible ?
• Les lignes rouges : ce que le groupe refusera est-il écrit avant la première offre ?
• L'instruction : qui analysera la capacité de chaque candidat à tenir, et sur quels critères ?

Une recherche qui répond à ces six questions ne garantit pas une reprise. Elle garantit un dossier que le CSE, l'expert et l'administration liront comme une recherche sérieuse, et elle donne au site la seule chance réelle qu'il ait : être proposé, entier et préparé, à des acquéreurs pour qui il vaut quelque chose. Pour échanger sur une fermeture de site envisagée, présentez votre situation à nos équipes, en toute confidentialité.

Les références au code du travail citées dans cette étude (articles L. 1233-30, L. 1233-57-3, L. 1233-57-9 à L. 1233-57-21) et la décision n° 2014-692 DC du Conseil constitutionnel ont été vérifiées sur Légifrance dans leur version en vigueur au 14 septembre 2026. Les données sur les plans de sauvegarde de l'emploi sont celles du tableau de bord annuel de la DARES publié le 29 avril 2026.

FAQs

Quel est le taux de réussite d'une recherche de repreneur sous loi Florange ?

Aucune statistique publique ne le mesure. Le rapport de clôture prévu à l'article L. 1233-57-20 du code du travail est remis au CSE et communiqué à l'administration, mais il n'est ni agrégé ni publié. Les chiffres qui circulent sont des estimations de praticiens, pas des données officielles. Ce que les dossiers publics montrent, c'est que l'issue dépend moins du marché que de la conception de la recherche : date de démarrage, qualité du document de présentation, largeur de l'univers d'acquéreurs, conditions de transition consenties par le cédant, et instruction de la solidité des candidats.

Un groupe peut-il refuser une offre de reprise jugée sérieuse ?

Oui. Le Conseil constitutionnel a censuré, dans sa décision n° 2014-692 DC du 27 mars 2014, les dispositions qui auraient permis au tribunal de commerce de sanctionner le refus d'une offre sérieuse sans motif légitime. La loi Florange impose une obligation de moyens, pas de résultat. Le refus doit toutefois faire l'objet d'une réponse motivée à l'auteur de l'offre, et ses motifs doivent figurer dans le rapport de clôture communiqué à l'administration. Celle-ci peut, au regard de la capacité de l'employeur à limiter les licenciements par la cession, demander le remboursement des aides publiques perçues au titre de l'établissement au cours des deux années précédentes.

Que se passe-t-il si aucun repreneur n'est trouvé ?

L'employeur réunit le CSE avant la fin de la procédure de consultation et lui présente un rapport indiquant les actions engagées, les offres reçues et leurs caractéristiques, et les motifs d'un éventuel refus. Ce rapport est communiqué à l'administration, qui en tient compte lors de l'homologation du PSE et dans la convention de revitalisation que l'entreprise conclut ensuite. Une recherche documentée, même infructueuse, protège donc le groupe ; une recherche menée comme une formalité l'expose, à la fois devant l'administration et devant les élus.